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芒果体育首页百人谈|全国考研报名人数9年来首降如何打破考研培训行业发展瓶颈?

2023-11-24 00:56:11
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  近日,教育部公布 2024 年全国硕士研究生考试报名情况。据统计,2024 年全国硕士研究生考试报名人数为 438 万,在 2022 年 474 万人的基础上减少了 36 万人,近年来,受经济下行等多重因素影响,考研报名增速放缓,但高学历人群在就业人群中的占比增高的趋势不可逆,考研难度逐年增加的趋势不可逆。种种趋势,也催热了考研培训市场,尤其是 2021 年双减奇异果体育平台政策之后,很多以前从事 k12 教育的机构开始转行进入政策没有限制的考研赛道,加剧了考研赛道的竞争。

  然而在经济下行的阴霾持续笼罩下,考研培训市场发展后劲不足的趋势初显,行业的天花板是否已经到来?

  考研培训企业社科赛斯(SUCCESS)这里或许有答案。自 2002 年成立至今,从 MBA 奇异果体育平台考研辅导起步,于 2013 年拓展学员领域芒果体育首页,大举进军大学生考研辅导领域。目前,社科赛斯已经成长为国内考研培训界的领军企业。社科赛斯自主研发的三套考研核心产品体系,涵盖了在职人士群体和大学生群体,包括以 MBA/EMBA/MEM 为主的在职研究生考研辅导、专硕考研辅导和学硕考研辅导。从提前面试到全程笔试,再到复试,20 多年来为考生们提供了优质的教学服务和效果保障。风雨二十余载,国内考研市场从混沌的初期到如今规模化聚拢,社科赛斯是如何始终保持其初心,锐意进取,实现突破的呢?近日,多鲸专访社科赛斯 CEO 李发进先生,共同探讨考研培训机构成功的秘诀所在。

  社科赛斯创建于 2002 年,过去主要面向以 MBA、EMBA、MEM 为代表的在职研究生专业,为职场人士提供考研辅导和服务。随着管理类联考改革的推进,会计专硕、审计专硕、图书情报专硕等陆续并入管理类联考体系,社科赛斯顺应改革的发展,从在职研究生考研辅导市场逐渐迈进大学校园,单独成立业务部门,专门承接在校大学生考研辅导市场的开拓。

  李发进透露,2013 年前社科赛斯的大学生业务部门的营收还未成气候,到 2014 年就做到了将近十倍的增长,2015 年依然保持着倍增的趋势。从 2017 年开始,社科赛斯正式进入全考研行业,成为了一家覆盖所有专业、学校的综合性研究生考前辅导机构。社科赛斯目前业务体系分为三大模块——面向在职人群的MBA/EMBA/MPA/MEM产品体系、以MPAcc(会计专硕)为代表的专硕类产品体系、以及包含十三大学科门类的学硕类产品体系。

  当被问到是否已经触碰到考研培训行业的天花板时,李发进表示,「我们一年营收几百万的时候,初创团队就认为已经到天花板了,然而我们现在已经比 2012 年增长了 50 多倍,却依然还没有看到天花板。也许再经过 3 到 5 年的发展,公司规模在现有基础上再增长 10 倍左右,也许我们就能看到考研辅导赛道的天花板了。」

  他认为,社科赛斯成功的关键要素之一在于目标的高度聚焦——战略聚焦以及高端的产品定位。

  2015 年,考研市场开始起势,很多企业都在进行多元化发展。面对教培行业内 K12、教师、公务员、司法考试等项目的持续爆火,社科赛斯也曾有过扩展考研辅导之外赛道的冲动,但李发进和管理团队冷静地思考了三个问题:「想要进入的行业有没有竞争?社科赛斯在想进入的行业有没有优势?我们在考研行业是不是已经做到了第一?是否还有潜力可挖?」三个问题的答案都是否定的,既然这样,如果盲目扩展赛道,就变成了从一个自己最擅长并且还有很大潜力的行业,进入一个自己不懂且竞争激烈的行业,是否能够成功?答案显而易见。经过认线 年,社科赛斯做出了高度聚焦的战略选择,做出了「社科赛斯只做一件事:帮你考研成功」这一关键性的战略选择。

  在众多考研机构中,社科赛斯对于课程产品的高端定位显得格外引人注目。作为一家主要走「高端路线」的考研辅导公司,社科赛斯做到了同等产品的行业最高价格,客单价如此之高,为什么还能够跑通?李发进认为主要有三个原因:「一是社科赛斯的产品体系针对性强、服务质量有保障、效果明显,得到了几乎所有客户的一致好评;二是社科赛斯的客户群体在整个考生群体中占比还非常小,不足整个考生群体的 1%,仍然具有巨大的增长空间;三是持续的迭代产品、提供考后诸多有价值的后续服务,深得用户好评。」举两个简单的例子:在考研竞争最为激烈的几所最著名高校中(诸如清华、北大、人大、交大、复旦等奇异果体育平台),社科赛斯所辅导的学员一度占到了部分学校、部分专业录取人数的 30%左右;良好的辅导效果、极致的学习体验,让学员深度认可社科赛斯并努力为社科赛斯介绍新学员,在高峰期,社科赛斯老学员推荐的新学员占比超过了 50%。

  考研培训的消费具有一次性付费、交付周期长的特点,有些人认为,只要完成了报名到教学交付的闭环,就能够跑通高客单价的课程或产品,而忽视了过程中的服务。但李发进强调,教育公司必须把教育放在第一位置:「公司的资源、能力、沉淀毕竟都有限,如果把太多的人员和精力都放在了前端的市场拓展和销售上,那么分配给后端教学的资源必然不足。对于社会办学机构而言,学员就是衣食父母,必须追求 100% 的满意。」

  李发进指出,任何一个行业都需要经过一个培育的过程。「在俞敏洪创立新东方之前,出国留学的人也有很多,对语言成绩也有要求,但大家都不知道去参加辅导;现在,打算考语言成绩的人几乎都会报名参加培训班。考研市场已经有部分人觉醒了,发现报班可以起到事半功倍的效果,但有些人还没意识到这种变化。」

  从这个角度来说,李发进希望有更多的从业者共同参与到行业培育中来:「我们从来不害怕竞争,因为我们的客源定位和同行不在一个层面,所以我们在争夺市场和客户方面还没有竞争对手。」 社科赛斯的高价优质产品为行业树立起了标杆,带动同行共同提高辅导质量;而为了让客户愿意选择优质优价产品,公司将提高服务体验和效果,反过来又提高了优质优价产品的生命力,形成考研培训行业的良性循环。

  追溯以往,社科赛斯在 2013 年做出了「收加盟改直营」的模式调整,这一举措为公司发展奠定了坚实的基础。「公司从 2003 年就开始在全国拓展加盟分校,最多的时候达到了 50 家左右。」李发进指出,「虽然公司平台很大,所在的行业也很好,但发展太慢,总体收入水平还不到千万,尤为关键的是,加盟分校的初心和使命不同,不能确保教学质量、教学效果和客户体验感,严重的影响了社科赛斯的品牌美誉度。」 由于公司总部和加盟分校不存在直接的隶属关系,只是相对松散的加盟模式,在需要重资金投入的教学环节不能形成统一标准,长远来看,加盟的方式对公司的品牌和教学质量会产生不利影响。

  2014 年,社科赛斯依托品牌优势和高端的人才储备,在上海开办了第一家直营分校,2015 年在主要省会城市又接连开办了 16 家直营分校,2018 年直营分校数量超过了 30 家。在全国直营模式下,公司的管理能够直接到达一线,并且对教材、课程体系、师资、服务等都采取统一标准的教学管理,实现了教学和服务的标准化。

  李发进指出,成建制开创分校的风险很大。虽然从理论上来说,凡是有本科院校的地方都可以开分校。但是,教育是一件「很苦很累」的事情,不是靠资本就能推动的,而是需要情怀和时间,需要既有能力又踏实肯干的人。直营分校开拓的关键在于能不能找到既懂市场、又懂销售、还懂教学的合适的负责人,其次才是考虑地方的教育资源,比如高校的数量和集中程度等。

  既然人才对于教育如此重要,公司应该怎样留住优秀人才?社科赛斯用「分享共赢、员工第一」的企业文化做到了「整个集团没有一名优秀的负责人和员工被外部机构挖走」行业奇迹。至今为止,社会上没有任何一家同类型的教育公司是社科赛斯离职人员创办的。

  「分享共赢」的第一是分享金钱。「我们企业文化的一大特点就是敢于喊出员工第一的口号,而不是客户第一,更不是老板第一、股东第一。在利益面前,强调优先满足员工;倡导如果员工挣不到钱,老板一定挣不到钱,强调有钱先让员工挣。」李发进表示,很多直营分校的领导和负责人,以及一些优秀的员工,年收入都超过了 CEO 和董事长,有的能够达到 2—3倍。二是分享信息,包括公司的业绩数据都对外公布。三是分享权力,在服从本部人事、教学、业务、财务统一管理的前提下,赋予分校负责人非常大的决策权;四是分享股份,目前社科赛斯的股份非常分散,工商登记在册的股东就超过了50人。同时,公司通过股权架构设计,确保了决策的高效统一,提升了决策效率,规避了股份分散带来的风险。

  对于学员来说,课程只是教育体验的一个很小的部分,在整个过程当中,接待环境、报名、交费、咨询、课程通知、回访、督促、陪伴、鼓励等环节都涉及到客户体验。客户要靠员工去服务,公司很难对服务做出细致规定,只能让员工发自内心做好服务。李发进认为,做教育就好比请保姆,「学员就是我们的孩子,老师、助教、学管师就是我们请的保姆。如果我们平时对保姆不好,保姆也大概率不会对孩子好;如果我们给保姆很好的待遇和尊重,保姆大概率会善待孩子。」

  所以,李发进强调,公司一定要尊重员工,让员工「赚到在其它地方赚不到的钱」,在同等情况下对公司环境、领导、同事关系、发展前景都更满意。「这就是所谓的人聚财散,财聚人散。在公司还很小、利润还不高的情况下,如果把钱都集中分配给高层或股东,员工就挣不到钱,必然不会留下。我们的股东们 10 多年来没有分过一次红,把收益都留在了公司里。」这也是社科赛斯在疫情三年连续亏损情况下资金依然充足的原因。

  社科赛斯极端重视教学质量、升学率、学员的体验感和满意度,虽然没有花钱打造网红名师,但「老师的教学水平并不亚于任何一家企业所谓的名师」。一方面,社科赛斯的教师团队基本都是全职员工,即便有兼职老师,也是长期合作、关系良好、得到同学们广泛认可的老师。社科赛斯从 2017 年起基本不再拓展合作外部老师团队,以保证老师团队质量。另一方面,社科赛斯通过提高老师、助教、学管师的薪酬待遇,让他们积极主动、真心实意地服务学员,达成了员工工作满意度越高→员工服务意愿、服务质量越高→学员满意度越高→公司发展越好→员工个人收入越高→员工工作满意度越高的良性循环。

  此外,社科赛斯非常重视教学效果评估。一是在训练营开营的时候对所有学员进行全面测试,在期中和闭营的时候以及下一个营期再次测试,对比历次考试的成绩是否有所提高并制定出针对性改善方案。二是定期请同学们给教学老师、助教和学管师进行多维度评价,对于得分低的老师进行谈话或者减少课程,得分太低的老师甚至会直接淘汰,让他们重新从助教做起,修炼打磨课程;对于得分高的老师,则通过多排课、涨课酬等方式进行奖励。

  很多培训机构认为,学员在支付费用之后往往会特别挑剔老师,容易产生不满意的情绪,所以不敢让学员给老师打分。但李发进认为评估教学效果非常必要,并且对于学员评价非常有信心,事实也确实如此,在历次教师测评中,老师的好评率始终保持在 96%以上。目前,老学员转介绍已经成为社科赛斯重要的获客渠道,占比达到 30% — 50% 。当然,想要持续发挥转介绍的优势,就需要不断加大教学投入和后期投入,提高员工和学员的满意度。

  除了传统地推之外,社科赛斯的另一大获客渠道即是依靠百度、抖音、小红书等媒体平台进行线上推广。流量拼杀的时代,在竞争如此激烈的考研赛道,「搏出彩」需要消耗相对较高的人力和渠道成本,这也是为什么获客成为教培界内普遍公认的「越来越难、越来越贵」的「麻烦事」的原因。相较之下,老学员转介绍的优势也凸显出来,信任度高、成交周期快、费用低。当然,想要发挥转介绍的优势,一切的根基,无疑是高品质的授课质量和良好的口碑。

  现在,无论是线上推广还是线下推广的成本都很高,媒体推广渠道更是「卷得厉害」,未来,获客将越来越难、越来越贵。

  李发进指出,虽然考研规模增速放缓,但也不会大幅度萎缩。 「从国家发展的经验来看,人均 GDP 10000 美元是很多指标的分水岭,比如家庭轿车、健康饮食习惯、学历教育等。欧美发达国家的研究生人数能够占到总人口数的 20% 左右,中国的大学生毕业生数量已经超过 1 亿,达到了总人口数的 7~8% ,而研究生毕业生数量不到 1000 万,不到人口总数的 1%。」

  虽然考研人数不断增长,但受到经济下行、市场环境欠佳和就业难、学历通胀等不利影响,李发进判断,考研经济想要迎来峰值还需要经过一个较难的过程:「为了应对疫情期间大学生就业难的问题,国家已经在 2020 和 2021 年进行了较大幅度的研究生扩招。从一个很长的时间维度上来讲,社会上拥有大学学历的人群占比越来越高,大学教育已经变成了大众教育,而研究生教育才是当下的精英教育,由此推断,考研的竞争越来越激烈、难度越来越大,专硕的数量越来越多、比例越来越大,所有这些都是不可逆的趋势。」

  现在,考研人群规模很难再像前几年那样大幅度增长,考研培训行业的挑战变大、信息差变小,单纯靠信息差赚钱和发展的时代已经一去不复返了。李发进认为,培训机构已经吃不到高速增长的红利,想要在行业立足就得以内容为导向、以优质产品为导向、以结果为导向、以体验为导向、以服务为导向、以价值为导向,踏踏实实地深挖内容并提供价值。

  社科赛斯主要提供五个方面的价值:一是为学员做规划,明确其适合报考的专业、地区、学校等;二是为学员提供信息,包括每一个学校的报考数据、竞争程度、复试流程、查询成绩等;三是陪伴,在家长和老师没有时间、没有意愿、没有能力陪伴的情况下,成为陪伴同学走过慢慢考研旅程的陪伴者;四是鼓励,让学员在长期做学习这件看不见希望且非常枯燥的事时不轻易放弃。最后才是知识。考研的过程往往都非常孤独、无助、枯燥,机构给学员提供的最大价值是陪伴,这也是网课始终无法达到的效果。

  虽然三年疫情已经结束,但在整体经济大环境艰难的情况下,公司的经营决策需要谨小慎微,避免那些可能影响公司生死的决策,比如大力扩展分校、大量招聘人员、大幅度薪酬改革等。社科赛斯未来 3 到 5 年的经营目标是「活下去」,首要任务是维稳,维护好现有的学员、员工和团队。

  对于融资,李发进的态度非常谨慎:「我们目前还没有拿过融资。2018 年,我们已经与几家公司谈到要放款的程度了,但最终还是选择了停止。」资本投资的目的是赚钱,并且是赚快钱,而教育培训行业很难获得超额回报。对于单纯的财务投资,李发进更倾向于能够为机构赋能或形成合力的投资主体,譬如,能够为公司和学员赋能的投资机构。

  李发进认为,各行各业都会经历从野蛮生长到行业聚拢的过程,考研培训行业未来将一定会趋向集中。「按照德鲁克的说法,21 世纪的企业重点在于品牌,企业除了品牌可能一无所有。」所以,考研培训机构一定要着重打造提升自身的品牌。

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